有效改变工作哲学和方法-第一次把事情做对- 第12部分

　　　　“忽略了哪一方面？”

　　　　“……”

　　　　三个人抓耳挠腮，百思不得其解。终于，杨慢慢地说道：“他们都忽略了工作中工作准则的重要性。”

　　　　“是这样的。”克劳士比对于这个姗姗来迟的答案，显得很不痛快。

　　　　“在21世纪，竞争是唯一的生存手段。即使是做到了“第一次就把事情做对”，这个组织都不能100％地保证生存下来、或者长久保持领先地位。那么，第二次、第三次才做对的组织、从一开始就一直在做错的组织，他们如何保持自己的核心竞争力？这样的组织，有核心竞争力吗？

　　　　所以，每个人、每个组织如果要获得长久的发展，他时刻要保证自己‘做对’，做对就不会犯错误、少犯错误，就会比别人快走一步，‘第一次’则保证了做事的高效率。”

　　　　克劳士比那藐视一切的眼神从三人脸上轻轻拂过：“正如前面所谈的，我们的工作标准是零缺陷，这就意味着我们所确定的工作准则，必然超越了我们以往任何时候所能确定的标准，它不仅体现为一种硬性的量化标准，还体现为一种思维方式、一种工作哲学。”

　　　　“具体来说，我们的工作准则，也即我们的工作行为规范，可以归纳为这些。”克劳士比在黑板上写下了以下五条准则：

　　　　·第一次就把事情做对

　　　　·仔仔细细制定要求

　　　　·与他人协调工作以符合要求

　　　　·避免双重标准

　　　　·高度重视预防

　　　　１．第一次就把事情做对

　　　　“关于这个话题，我们已经讨论得够多了。在这里，我只想再给大家看一些数据：

　　　　1993年，通用汽车回收约50万辆1987至1991年间生产的小汽车，原因是这批车的引擎头垫片有缺陷。克莱斯勒（Chrysler）因燃料泵问题回收了万辆1991…93型号的DodgeRams车。1995年，丰田公司回收61万多辆车轴悬架存在缺陷的小汽车。1996年中期，因刹车闸问题，三菱公司进行它有史以来最大的一次回收，共收回1990…1994年间生产的65万辆汽车。

　　　　回收汽车蚀掉大量利润。对回收车的修理耗费丰田亿美元。这是丰田1994年净利润的。通用汽车公司则为1992年的回收小汽车耗资达2亿美元。”

　　　　克劳士比稍做停顿，神色严肃地说：“透过这些数据，我们可以进一步确信，工作绝不允许有缺陷和失误，它要求我们第一次就把事情做对。”

　　　　看着这些触目惊心的数据，谁都一动不动、一言不发。房间里出现了少有的寂静，只有窗外偶尔传来几声低沉的轿车笛声清晰可闻。

　　　　２．仔仔细细制定要求

　　　　“我们来看第二条，”经过短暂的沉默，克劳士比又开始了：“只有仔仔细细制定要求才能保证工作的每一个环节都不出错，工作过程才能顺利地进行，而且省时又省钱。”

　　　　这时，杨缓过神来：“这正如我们自己家里装修的要求一样，设计越仔细才能越符合要求。因为一个科学合理的家装设计方案，装修时可为你省时省工省料，乔迁后能让你住得更加从容温馨。”

　　　　“在每次灭火过程中；消防队员行动特别迅速，如果像我们平常走路一样慢吞吞的，一幢房子早烧光了。可是你有所不知，在消防队里，每个消防队员所有的工具都必须非常严谨地合理放置；晚上入睡，消防队员的衣物怎么穿，怎么脱，如何摆放，也都有十分明确的规范。否则，警报响起来，靴子找不到鞋带，裤子配不着皮带，怎么办？”

FO3　工作就像芭蕾舞：既标准又完美　工作行为规范（2）

　　　　克劳士比的话把大家都逗了，比尔除外。他想起了另一件事：“西南航空公司曾发生过一起飞行事故：飞机升空后起落架无法收回。问题处理后，西南航空公司写下了第一张标准作业规范，详细说明了出现任何一种问题，应该如何进行操操作。其中还说明了如何不要忘记拔下起落架上面的小插销，因为这次事故就是因此引起的。飞机机身上任何地方在维修，都要系上一条红丝带作标记，插销要怎么拨，拔了以后要后退几步，手要怎么举起，飞行员怎么看到，大家怎么打手势等等都有十分详细的标准。

　　　　“说到这里，我们就不能不提一提量化管理，”克劳士比说：“在量化管理中有三个要素，时量、数量和质量。这三个要素相互依存，如同三维空间中确定一点位置的三个坐标，缺少任何一个都会出现偏差，影响到准确性。”

　　　　“麦当劳的量化标准是最出色的。”盖瑞立即道：“比如麦当劳规定：面包厚度17cm；牛肉饼一律重克；直径，厚；烤面包55秒，煎肉饼1分45秒，可乐和芬达的温度为4℃；所有的柜台都是92cm；炸薯条超过7分钟，汉堡包超过10分钟便毫不犹豫地扔掉；顾客从点膳到取走食品的标准时间为32秒；工作人员用清洁消毒剂洗手，双手揉搓时间最少是20秒。正是如此细致的量化标准，才造就了麦当劳风靡全球的卓越品质。”

　　　　杨从吃麦当劳，又想到了吃河豚：“在日本，河豚被奉为‘国粹’。河豚肉质细腻，味道极佳。但这种鱼毒性极强，处理稍有不慎就有可能致人死命。在全世界，每年中毒、死亡者都达上千人，但同样是吃河豚，在日本却鲜有中毒、死亡的事情发生。

　　　　原来，日本的河豚加工程序十分严格。一名上岗的河豚厨师至少要接受两年的严格培训，考试合格以后才能领取执照，开张营业。在实际操作中，每条河豚的加工去毒需要经过30道工序，一个熟练厨师也要花20分钟才能完成。但在世界许多地方，加工河豚就像做普通菜一样，加工过程随随便便，烹饪过程也没有太多的工序。”

　　　　“从这一点，我们可以看出日本人严谨认真的突出特点。”克劳士比点点头说：“在日资企业工作过的员工经常给人一种很正规、甚至很拘谨的感觉。在他们看来，日本人的这种做法很多余，是一种对时间和人力的浪费。但是，显而易见，正是始终坚持的精确的标准，为日本企业带来丰厚的回报。”

　　　　3．与他人协调工作以符合要求

　　　　“我们刚才已经谈过，协调是指工作中的一切要素、活动都要和谐地配合，以便于组织整体目标得到顺利实现。”克劳士比看着黑板说。

　　　　“在许多公司里，各职能部门总是打电话请运营部进行工作协调。在他们看来，协调是运营部的工作，有问题找运营部是最省力的事。他们总是有意无意地忽视了自己和本部门的协调作用，把协调工作推给其他人、其他部门。因此，作为组织的一员，只有转变思想意识、积极主动协调，才能实现由被动管理向自主管理的根本转变，效率才能真正获得大幅度提高。”比尔道。

　　　　杨说：“第一次就把事情做对；需要发挥团队精神；打破部门之间的界线；协同作战；每一单元都不应只顾独善其身；跨部门的‘质量圈’活动有助于改善设计、服务、质量及成本。”

　　　　4、避免双重标准

　　　　“在工作中，人们对某些事情特别谨慎，但对某些事情又很不在乎。简言之，人们抱有双重标准。在某些事情上，人们视缺陷为理所当然，而在另一些事情上，人们却要求完美无缺。”克劳士比继续说道：

　　　　“比如：有些员工认为，工作中有些小问题是可以接受的，但他们又不愿看到消费者的投诉，而许多投诉恰恰是由于小问题引发的；

　　　　有些护士认为，病人救治中床单有些不清洁是可以接受的，但她们又不愿看到病人感染细菌而引起严重的后果，显然严重后果正是由于床单上的细菌引起的。”

FO3　工作就像芭蕾舞：既标准又完美　工作行为规范（3）

　　　　盖瑞接过话题：“有的司机认为，偶尔超速行驶是不会有多大妨碍的，但是他又不愿看到车追尾，而车追尾正是由超速行驶引起的。

　　　　有的煤矿工人认为，矿井里甲烷的浓度偶尔超标是不会有多大危险的，但又不愿发生的瓦斯爆炸，而瓦斯爆炸的就是甲烷浓度超标引起的。”

　　　　“这就是双重标准的危害！”杨咬牙切齿地说。

　　　　“所以，”克劳士比瞪大了眼睛：“一个员工，在进入公司工作间的入口时应该有一种进入法院审判厅的入口的感觉！你必须放弃潜意识里一丝一毫的侥幸心，因为那可能是世界上所有悲剧的发源地！

　　　　５、高度重视预防

　　　　“我们已经谈过，产品质量是预防出来的，而不是检查出来的。检查只能起到事后把关的作用，而损失已经造成。”盖瑞显得有些不耐烦。

　　　　“但是”，克劳士比语气忽然变得很重：“很多人认为预防就是制定预案。其实预案只是针对一个方面的可能性错误作出的预防方案，他是局部性的而非整体性的。预防是一个系统性的工程，是一个不断自我完善、自我改进的过程，是时刻保持的一种应变状态。

　　　　所以，预防最重要的是预防大脑里的错误。”

　　　　开车上路

　　　　“当我们建立了工作标准和工作准则，并且有了“第一次就做对”的工作理念，”克劳士比那颗用稀疏的头发覆盖着的脑袋里面似乎永远装满了智慧和问题，他耸了耸肩，说道：

　　　　“我们就可以上路了！

　　　　‘上路’就是一种‘在路上’了的状态，‘开车’就相当于我们工作的整个系统。我们每一天的工作，都是一种‘开车’在路上的状态，我们所做的每一项工作，就像我们面对着远方的路，要完整、系统地把握住行进的方向。请大家看这个。”

　　　　克劳士比迅速在黑板上列出了下面的表格。

　　　　控制 衡量（被动的信息） 速度表和驾驶技术

　　　　保证 体系和过程（被动的信息） 交通规则

　　　　管理 哲学（鞭策行动） 准确、安全、不走弯路，直接到达目的地

　　　　“‘开车’需要三个关键环节：控制、保证和自我管理。工作也是同理。”克劳士比两眼放射出晶莹剔透的光芒。

　　　　“工作的标准就是开车的‘控制系统’，它包括由人的因素决定的基本驾驶技术和由车的因素决定的速度表。工作准则相当于开车的‘多面规则’。它是基于整个组织而设定的规章制度，保证组织的有序运转。‘第一次就把事情做对’则是我们目的地，第一个准确、安全到达的人就是按‘零缺陷’标准开车的人，是一个完美的驾驶员。”

　　　　三个人目不转睛地盯着克劳士比，生怕漏掉从他那智慧的脑袋里流出的任何一个音符。

　　　　“每天清晨，我们驾驶着我们的工作之车上路。如果我们在上路之前，就明确我们的目的地是‘第一次就把事情做对’，我们就会一遍一遍确定我们的要求，我们会仔细地制定计划，并预防可能出现的错误。我们会协助他人，发挥我们的团队精神，因为我们不可能丢下自己的伙伴、独自一人上路，我们会道出无穷的真情。”克劳士比的说话的速度越来越快，声音也越来越高。

　　　　“我们将所有的力量全神贯注在路标的前方，一旦我们确定目标要求，我们就会勇往直前——

　　　　·我们将恪守自己的工作准则；

　　　　·我们清楚地知道，互相协作是达到目的地的最有效的方法；

　　　　·我们将做我们所承诺的，我们说到做到！

　　　　·我们从不去抱怨、也不去理解、或有寻找借口，我们只有一个回答：第一次就把事情做对！”

　　　　克劳士比的手臂不时地在空中有力地挥舞一下，像在指挥一场盛大的交响音乐会。他的声音如海啸般雄宏宽阔，仿佛在发表一个世纪演说，又象在进行一种宣誓，更象在发出一声声前进冲锋的号角。

FO3　工作就像芭蕾舞：既标准又完美　总结（1）

　　　　“工作就是跳舞！”比尔还在回味，不由得发出了赞叹：“确实，没有任何一种舞有那样美！”

　　　　“我一直不明白的是，每一个芭蕾舞演员，他所有的动作都是标准化的，到最后怎么就产生美感了呢？”盖瑞还有一丝疑虑。

　　　　“确实，”克劳士比回答道：“在一般的工厂生产线上，你只能看到一排排流水线，在不停地运转，同时你也会看见穿着一样制服的工人，在紧张地忙碌。也许你会想：这就是工业的标准化生产，但是我看不见美。

　　　　其实工作中的芭蕾舞，绝不仅仅表现在流水线上，它还表现在工作本身之中，表现在每一个为工作而付出职业激情的人的心中。试想一下，如果每一个工作中的人，他们都遵循‘第一次做对’，坚信‘零缺陷’的价值理念，他们就会成为工作中最卓有成效的一群。他们的努力和高效就会促成他们的团队和组织成为高效运转的系统。他们的品质就成为系统的品质，他们所表现出来的职业素养和工作准则，就会成为系统的素养和准则。而如果每一个组织在其所有的运转体系中，每天都在发生着这样的场景，这会是一声多么盛大的芭蕾舞演出！

　　　　当然，这种演出往往又是眼睛所看不见的。在大多数成功的组织中，这样的演出如此宁静，如此理所当然，很多人甚至感受不到演出的氛围！”

　　　　“哦，我想起来了，世界管理学大师德鲁克曾说过：‘世界上最伟大运转最流畅的组织，永远不会有激动人心的事情发生！’为什么不会发生激动人心的事情？因为我们还要确定我们的要求，我们通过努力达到了‘零缺陷’的标准，这一切理所当然，因为我们已经把‘第一次就把事情做对’当成了一种习惯。只有那些从来没有做对，或者做10次以上才能做对的组织，才会对‘第一次做对’感到激动不已！”

　　　　杨作了以上的补充。

　　　　“好见解！好见解！你们已经可以出徒了。”克劳士比微笑着说。

　　　　“达到芭蕾舞的跳舞标准并不是要泯灭激情。相反，正因为我们确定了标准，我们就会做出符合要求的事。在这种工作过程中，我们工作中的职业精神，比如敬业、奉献、自律、热情、创新，就会通过一个管道在‘做对’这一个点上爆发出来，这种爆发的力量，可能是我们混沌状态下的10倍、20倍，我们所付出的精神之光就会照亮那些看上去冰冻的‘标准’，我们的‘精神力’就会赋予它情感和生命，使它流动起来，这也就是我们所说的，产生大美。”

　　　　“所以这种跳舞的艺术不仅仅体现在一个个‘产品’上，更应该体现在‘工作’中，在每一天发生的‘事件’中。”

　　　　“是的，它是一种生命哲学。我们可以品尝厨师精美的菜肴，但我们不能以此为师。我们一定要坚信的是，我们先要的是‘确定’，然后把这些‘确定’融合成‘一体’。而那些从一开始就追求混乱，看起来是有用的、简单的、可以执行的东西，到最后将只是一种空洞的虚无。”

　　　　“我们可不可以这样理解：一个侠客，它一定先要学会如何使剑，把每一个招式都练到极致，然后，他才可以忘记固定的招式，融会贯通？”杨试探地问。

　　　　“是的，这是真正的高手的境界！是工作的至高法则！从有招到无招是一个过程，任何无招都在有招的基础融会贯通而来的，手中无剑的人，心中一定有剑！”

　　　　这时，杨向窗外望了一眼：夜幕低垂，人们驾着爱车在城市里不停穿梭。车灯泛着桔黄的光芒，远远地看去，就像一只只飞来飞去的萤火虫。

　　　　杨突然想起了那群蝴蝶。