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意大利人有一种说法：“受疑者不必忠实。”其实这是不对的，因为在受到猜疑时，人就更有必要尽力于职守，以此证明自己的确是清白和忠实的。
第十章成为思想的传播者
善于带领团队的人，能够将大家所期待的未来远景，着上鲜丽的色彩。这远景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。
——决策远景要可望而又可及
培养组织管理能力
要想成为领导者，就要有人格魅力，团体意识强，维持良好的人际关系。在日常生活中，一定要重视培养自己的组织管理能力。
组织管理能力是指为了有效地实现目标，灵活地运用各种方法，把各种力量合理地组织和有效地协调起来的能力。包括协调关系的能力和善于用人的能力等等。组织管理能力是一个人的知识、素质等基础条件的外在综合表现。现代社会是一个庞大的、错综复杂的系统结构，绝大多数工作往往需要多个人的协作才能完成，所以，从某种角度讲，每一个人都是组织管理者，承担着一定的组织管理任务。因此，具备一定的组织管理能力，无论是对个人才智的发挥、事业的成功，还是对于社会的发展都具有极重要的意义。
组织管理能力的培养和训练可以从以下几个方面努力：
第70节：成为思想的传播者
1．从心理上做好准备
组织者最重要的是具备强烈的责任感及自觉性。若你已成为组织者，不论能力如何，只要有竭尽所能完成任务的干劲及责任感，至少也会有相当的表现。
有些人担忧自己不适合做组织者，这是不正确的观念。实际上，每个人都有成为组织者的潜能，正如任何人天生都具有创造性一般。差别在于是否能将这种与生俱来的天赋充分发挥。
2．最重要的是赢得别人的支持
政治家常常强调，成为一个成功的组织者，30％是得自于天赋、地位与权限，其余的70％则是由该组织成员的支持程度所构成。
所谓的天赋是指自小就活跃于群体中，且有不愿屈居于他人之下的个性。地位及权限是指被上级任命为组织领导者之后，在组织内所拥有的职务及权力。相比之下，在构成领导能力的要素中，群体成员的支持及信赖显然比天赋、地位、权限重要多了。
相反，不管获得多大的权限和地位，不论上级如何重视、支持，若无法获得团体成员的支持，则只能算拥有三分之一的领导力，将来必会完全丧失权威。
3．学会倾听、整合别人的意见
在团体组织者的必备条件中，最迫切需要的是良好的倾听能力及整合所有成员的意见的能力。即使工作能力不是很出色，或拙于言辞，但若能当一个好听众，并整理综合众人的意见而制定目标，就算是一个优秀的组织领导人才。
组织者不能自己闭门造车，而要不厌其烦地倾听别人的意见。擅于倾听的组织者容易使人产生亲切感而更敢于亲近。因此，他必是谦虚的，且要有好学的态度，才能成为一位好听众。相反，自我表现欲过强者常令人敬而远之。自己有说话的权力，更有听别人说话的风度，这才是民主的最高表现。
如果组织者在与人谈论时，能设身处地地耐心听人倾诉，并不忌谈话时间的长短，这种组织者必能得到众人的信服。所以，做一个好听众是成为组织者相当重要的条件。现在的年轻人从小便被束缚于一连串的升学竞争之中，使身旁的朋友都变成会考的敌手，很少有真正能知心交谈的朋友，所以，他们都由衷地渴望能拥有倾诉自己烦恼的对象。
能设身处地为人着想者，便能以对方立场来思考或感觉，因此能让人有体贴温馨的感受。不过，随着科技的日新月异，人与人之间的距离反而愈来愈远，能为人着想的人已如凤毛麟角，作为组织者，具备此条件便更显得迫切。
擅于整合大家的意见，就是尽量综合所有成员的意向及想法，再经过分析整理，得出最具有代表性的结论。
对于看似互相对立或矛盾的意见，组织者须有能力找出两者的共同之处，并挑出优点，以准确地掌握互相对立的想法的中心思想，再创造第三个想法。
4．使别人清楚地了解你的观念
运用难懂、抽象化的文字，会让人摸不清头绪，不知所以然；说矫揉造作的语言，各成员对该组织者必然敬而远之。即使是语言学家，为了使大家明了其理论，也必须从抽象的语言中走出来，将其观念具体化。
要做到观念具体化，必须付出相当的努力。人往往被语言所蒙骗，以为已经明白其中意义。为了证实自己了解的真正程度，可以用“为什么”、“譬如”等概念来自我检讨。“为什么”是真理的探求与创造的最强大武器，“譬如”则是对实践的理解。也就是说，组织者必须把知道的理论知识、经验教训灵活地付诸于现实，方能取得应有成效。
作为领导者，使观念具体化，让思想语言与事实更为接近，是不容忽略的大事。
使管理目标成为下属自己的目标
管理大师彼得·德鲁克发现，一项既定的目标，即使是十分科学的，要他人来认知和认同也是十分困难的。然而，如果一项管理目标不能被下属所接受，并转化为下属自己的目标，那么这项目标的实施就会遇到障碍。只有那些实现了“上下同欲”的目标，才能充分调动执行者的积极性、主动性和创造性，使管理目标得到切实有效的贯彻和执行。怎样才能做到这一点呢？德鲁克认为，请下属参与目标的制定是有效的手段之一。
目前，在西方的许多企业中都实现了目标管理。德鲁克指出，目标管理的精髓就在于实现了组织目标和个人目标的完美结合，而其中最关键的一环就是：请下属参与目标的制定。这种原则在管理学中是至为重要的。在一起制定目标的过程中，因为各个下属部门或个人都会根据自己的需要，从自己的利益出发，提出对即将制定的目标的种种建议或见解，争论是不可避免的。但就在这一过程中，管理者却可以洞察到目标的确立应遵循什么样的原则才能更为下属所认同，而不至于使提出的目标高高在上，不合民意。另外，在这一过程中，正确的意见得到阐述，偏执的意见也会得到自我修正，实质上也是一个教育、说服和发动的过程。美国通用汽车公司总裁斯隆曾提出过表面似乎自相矛盾的“协调式椫权”原则。他强调提出决策的协调是通过各种委员会的会议达成的，一项决策是要在会议的讨论与争论中形成的。虽然他的目的是要对分权体制进行必要的协调控制，但当我们把它作为“共同制定目标”的一种借鉴时，它却产生了一种有悖初衷的新的意义。
对于下属来讲，他们需要的是一种实在的“主人翁”的感觉。请下属参与目标的制定，亲身的体验使他们认识到了自己主人翁的地位，认识到目标决策的科学性，从而自然而然地产生了与管理者一致的看法，相应地，主人翁的责任感也就油然而生了，促使目标的付诸实施也就会成为他的自觉行动。特别是在一些大型的组织中，因为不可能每个人都参与目标的制定，所以派代表参与成为最切实可行的办法。如果代表们对决策目标产生了认同，那么他们就不仅会身体力行，而且会以极大的热情对目标进行宣传，使目标得到更大层面的认同，以至得到衷心拥护。此时，因为这项决策目标在情感上得到了下属的认同，下属就会自觉地把它化成自己的目标，那么，目标的实现就不仅仅是依靠其科学的内容对下属的感召，更重要的是下属为实现目标而做出的自觉的努力。
第71节：坚定地说出你的观点
请下属参与目标的制定，无疑会有许多问题产生，如浪费时间，议而不决，与管理者初衷背道而驰的意见占了上风等等。但这些问题不是原则本身的错误，而是操作上的不当造成的。管理者在请下属一起制定目标时，一定要注意以下几个方面：
（1）限定主题。在共同确立目标的开始，管理者要提出自己对目标的设想，为参与者指明方向，提供思路，防止参与者将一些无关紧要的事情也扯进来，分不清主次，或扯到另外的问题上去，导致浪费时间，偏离决策目标。但管理者提出的对目标的设想又不宜十全十美，有时即使管理者有能力把目标设计得十全十美，也要在提出目标最初的设计方案中有所疏漏。因为只有下属觉得一个十全十美的目标是在自己的批评和建议下形成的，才会对目标产生更强烈的认同感。如果宣布的目标已经无可挑剔，参与变成了上传下达，那么共同制定目标就没有什么意义可言了。
（2）协调纷争。在共同制定目标的过程中，因为各部门和个人都是从不同的利益角度出发而提议的，因此，争论是不可避免的。两军对垒、三足鼎立、吵得不可开交的事情会时常发生。如果此时管理者缺少统揽全局的艺术，就会导致议而不决，甚至矛盾激化。管理者在完善目标，对各方达成一定程度妥协，使目标在更为广大的范围内得到接受时，一定要清楚，即使强行执行的正确目标也比自愿执行的错误目标更行之有效。
（3）信息共享。共同参与目标的制定是要创造一种广开言路、百花齐放的氛围。但管理者常常会发现，在这些观点中有些明显的不合时宜、漏洞百出或没有见地与深度，不是纠缠于鸡毛蒜皮枝梢末节，就是在下属中形成一种占上风的错误倾向，结果就只能是时间的浪费或管理者与下属间的尴尬和僵局。解决这个问题的方法在于：必须给下属提供充分的事实资料，以使其制定目标时有所依据，这就是信息共享。信息共享应该成为一种体制以纠正仅在猜想或推测上打圈圈的争论，以及只根据一些表面的证据和极不充分的情报便作出决定等现象。
坚定地说出你的观点
作为管理者，必须要坚持己见。坚持己见不同于盛气凌人，它是指维护自己的观点和立场，而不是靠争斗来解决问题。坚持己见的人会通过与人们进行诚实、公正、非对抗性的交流来表达自己的需要。
重视自己的需求，提高自尊感。当你坚持己见时，你会自我感觉良好，因为你意识到自己对遇到的境况和挫折做出了正确反应。
学会辨认坚持己见和盛气凌人之间的区别，不要盛气凌人。把精力集中在使你产生挫折感的事情上，而不是某个人身上。
学会问心无愧地拒绝，你有权利维护自己的感情和需要。
也许你会发现自己的心怦怦直跳，双手也在发抖，但是不要让自己失控，因为只有这样才能更好地坚持己见。
当你坚持己见时，应该面对“你的对手”，同时保持站立的姿势，背部挺直，两肩放松。要坦率而直接地注视对方，但要避免挑衅般地死盯住某个人。
说话时要吐字清晰、斩钉截铁、语调稳健。你的声音越从容，你就会越自信。
向他人说明使你感到不满的具体原因（比如：“这份报告缺少目录页”）。
向他人说明你的感情（比如：“这份送交的报告缺少非常重要的部分，这令我很不安”）。
用你的身体和声音说明你所关切的事情是非常重要的：
（1）发言时斩钉截铁；
（2）清晰而缓慢地说出自己的需求；
（3）保持身体前倾；
（5）正视对方。
说话时要强调自我，这是坚持己见的真正本质，做到这一点你就能清楚地表达自己的愿望和期待，同时还不必把对方置于敌对的立场上。比如，你可以采用“我想”，“我感觉”，“我愿意”等句式来表达自己的意愿。
在阐明自己的观点时，不要把与主题无关的旁枝末节混合在一起。如果谈话的局面暂时失控，你可以说：“我理解你的感受，但是我觉得应该首先解决问题。”从而回到原来的话题上去。
如果你感到对方在敷衍你或者有意拖延时间，你可以使用“重复播放”的技巧，尽可能多地重复自己的观点。比如，你可以不断地说：“这件事我们下次再谈。刚才我们正在谈的问题是……”
要清楚地知道自己的目的，不要泛泛而论。比如，说“这些报告要在六月份之前完成”比“我手中的全部工作都得尽快完成”更有效。
说明如果不照你说的话去做，会给双方造成什么样的后果。
在你必须拒绝某项请求时，不要一开口就先说对不起。如果你对一件事情不觉得抱歉就不必非得表示歉意。要斩钉截铁而不是彬彬有礼地表示拒绝，并辅以简短明白的解释，冗长的解释会使事情复杂化。
如果你们的讨论毫无进展，你可以对交谈的过程做简单的回顾。比如，你可以说：“我觉得我们在兜圈子，这真让人泄气。我到底做错了什么？可你却根本不能理解我。”
坚定地说出自己的观点，但也不要忽视对方的观点中有价值的因素。做好倾听以及尊重其他见解的准备，乐于对任何有道理的观点表示赞同，但对那些仍然令你无法接受的观点要坚持己见。
如果你们不能达成一致，就需要采取折中的办法，你可以说：“我们还是保留各自的意见吧。”然后继续进行自己的工作。同时，你需要尽最大可能避免再次与此人合作或者避开此事。
如何让员工贯彻你的想法
下面是帮助你贯彻想法的六条指导原则，请务必牢牢记住。
1．要事先想到任何可能出现的不测
第72节：如何让员工贯彻你的想法
永远要在事前考虑有可能发生的、会将你的全部计划毁于一旦的每一个不测。依靠你对形势准确的评价能做出正确而及时的决策。要使用我前面告诉你的那句问话：“如果……怎么办呢？”这样你就会强迫自己去考虑可能把事情办糟的每一种可能。
2．向关键的下属员工征求意见
在你做出最后指导之前，最好要向你的下属员工征求一下意见，听听他们对你的指导看法，吸取一下他们的经验和思想。你在听取了他们的意见之后，征求意见的阶段就告结束，这时你就可宣布你的最后想法，从那时起，你就有权利期望你的下属员工全力支援并竭诚执行你的决定和服从你的命令。
3．知道宣布你的想法的适当时机
选择适当的时机宣布你的决定是非常重要的。你一定要让归你领导的领导者有充分的精神准备和时间安排，不能让他们措手不及，那样他们就会没有足够的时间去制定他们自己的计划，让他们来贯彻你的想法。
最主要的一点是，你不要对你的下属员工的下属员工宣布你的计划和命令，这样会使你的下属员工为难和被动。他们向自己的下属员工说什么，那是他们的事，你不可越俎代庖。
4．鼓励下属员工以变应变
什么形势都不可能是一成不变的，错误随时都可能犯，意外事件随时都可能棦生，鼓励你的下属员工对当前的形势做出自己的评价，当出现错误或者有什么意外事件发生时，要及时重新制定适应新情况的计划。
5．要让下属员工充分了解全局
当你做出了正确而及时的决定以后，你一定要保证做到该知道的人都知道你的想法的内容。如果你做不到这一点，就难免出大错，届时责任应该由谁来负呢？而问题又岂止是该由谁来负责这样简单呢！由于缺乏沟通而造成的错误往往比故意不服从造成的错误还要严重，只有让下属员工了解全局，才能很好地贯彻你