灰换晃唬扒呔裙保扒笮碌姆⒄固炜铡＜偃缣旎ò宓男纬墒且蛭鞴勰芰共还唬敲幢匦攵宰陨碜龈龇词 ６宰约旱哪芰τ星逍训娜鲜叮拍苡姓返姆⒄埂２还蘼酆沃衷颍慊故怯Ω貌啬淦鹉愕恼媸狄馔迹楸远允郑鞫龌鳎ㄓ惺笔侵鞫牌牌涫狄彩橇硪恢盅≡瘢拖窠崾馕蹲帕硗獾目迹≡褚桓隼习搴投允滞蛎幌氲降姆较颍约焊约禾粽剑踩霉び谛募频睦习搴椭俺《允帧笆е摹保阅阄蘼怯谛模阋部梢苑趴硇模约撼涑涞纾谛碌母谖簧现匦路⒄梗健安黄撇涣ⅰ保旎ò逋夥绻馕尴蓿沟闱删ⅲ慊岱⑾衷刺旎ò迨巧却埃蚩梅缇耙焕牢抟拧２还皇瞧扔凇靶问啤币膊槐胤侨绱瞬豢伞�
第四部分看不见的权力（1）
“决策催眠术”
一日，夫差与众人共谋发展大计。
夫差问：“怎样使我公司发展更上层楼？”
伯噽说：“可加大广告力度，扩大我们公司的影响力，知道我公司的人越多，买我们产品的人就越多！”
伍子胥说：“公司的广告费用已经很高了，而且我公司早已为业内所熟知，产品市场占有率独占鳌头，广告继续倒是可以，但是加大力度就毫无益处了，这是头疼医头、脚痛医脚罢了！”
勾践说：“当今商潮滚滚，经济乃为大水，公司就如同是水中一舟，常言道‘水涨船高’，公司发展之道在于治水！”
夫差说：“小勾所见，与我的想法略同，我的所作所为也正是遵循此道。然而这种说法过于笼统了。”
勾践说：“我有个主意，公司目前重点开发的客户仍然是各级渠道代理商，而随着竞争的加剧和利润空间的压缩，渠道扁平化已经成为渠道管理的当务之急，只有绕过渠道中间商，直接接触广大消费者才能适应未来的市场竞争，所以公司当务之急应该是直接介入消费者市场，这才是关键所在。”
夫差说：“我也想过了，不过还是没有落到实处，就是要实际具体。”
勾践说：“我觉得我们只需要造造声势，这个市场并不是我公司发展的根本，所以可以和其它公司合作。”正要往下说，旁边的范蠡微微咳嗽的一声，勾践忙打住话头，转而说，“不过我的想法还不成熟，还是有待夫总和大家商榷。”
夫差想了想说：“其实这个问题也很好解决，我们可以扩大影响，巧立名目，搞一两个同盟，借众人之力来助我们的声势，龙头腾起来了，龙身岂能不起来呢？何愁我们的事业不壮大呢？”
伯噽忙说：“还是夫总高瞻远瞩，我看只有像夫总说的这样做才是万全之策。”
会后，勾践与范蠡私下密谈。
勾践说：“你为什么不让我说下去呢？我把主意说了一半，明眼人一点就透了，而夫差说的话在我之后本来已经是不言自明的，我的想法反而成了老板的高见了。”
范蠡说：“要的就是这个效果，你没发现夫差一脸的自鸣得意吗？”
勾践说：“那我岂不是成了他的垫脚石了嘛？”
范蠡说：“是啊，作为下属，你就要学会先做老板的垫脚石。”
勾践说：“我是在给他夫老板献计献策的呀！”
范蠡说：“没错。”
勾践说：“可是你让我中途停下来，把最后明显的做法让给夫差说出来了，那我这叫什么？”
范蠡说：“你这样做才是成功的献计献策，否则就不会被老板重视，更不会讨老板欢心。”
勾践说：“为什么呢？”
于是范蠡旁征博引，耐心地给勾践讲解了如何向老板献计献策的问题。
范蠡说：“向上司、决策者贡献自己好的建议与计划，是我们每个人应尽的职责。然而，我们在献计献策的时候，往往会遇到不受重视、不被采纳的苦恼。尤其是当一个经过自己潜心研究、周密思考，确信是一个非常合理、非常优秀的建议和计划被上司断然拒绝的时候，我们的苦恼会更强烈。碰到这种‘进而不纳’的情况，人们往往抱怨上司，说：‘能遇上一个知人善用、从谏如流的上司就好了。’这几乎成了所有属下一种传统的、固定的思维模式。他们之中很少有人愿意换一种思维方式来考虑‘进而不纳’的问题。其实，新的思维模式往往能给我们带来新的出路。范蠡给勾践讲了一个他刚看到的案例《如何向上司献计献策》。
第四部分看不见的权力（2）
“美国第28任总统伍德罗·威尔逊，在他鞍前马后工作的许多人，都觉得他是‘一扇老橡木做的门’，任何新鲜的意见都被毫无例外地拒之门外。威尔逊有才能，自负，所以对别人的意见往往瞧不起，要么不采纳，要么根本不予理睬。但是，有一个人是独一无二的例外，这个人就是他的助理豪斯。豪斯有什么绝招呢？豪斯自己说，有一次，他被单独召见，他明知总统不容易接受别人的建议，但还是尽自己所能，清楚明了地陈述了一种政治方案。因为他苦心研究过，自认为相当切实可行，所以说得理直气壮。然而他没有得到与其他同事不同的命运。威尔逊当即表示：‘在我愿意听废话的时候，我会再次请你光临。’但是数天之后，在一次宴会上，豪斯很吃惊地听到威尔逊正在把他数天前的建议作为总统自己的见解公开发表！这件事，使豪斯大彻大悟，懂得了向总统贡献意见的最好方法：避免他人在场，悄悄把意见‘移植’到总统的心中。开始，使总统不知不觉地感到兴趣，然后使这计划可以作为总统自己的‘天才构思’而公之于众。最后，使总统坚定不移地相信是他本人想出了这个好主意。换句话说，不用强调某某计划是豪斯的主意，为了使一个好的计划被总统采纳，他得自愿牺牲‘版权’，而把‘版权’让给总统，并且是悄悄地、神不知鬼不觉地转让。这样，他的计划就能顺利地被总统采纳。例如，1914年春季，豪斯奉命赴法国做外交上的接洽。出发前，威尔逊原则上同意了豪斯的计划，但态度相当谨慎，距离被正式批准还相当遥远。豪斯到巴黎后不久，寄回了他同法国外长的谈话记录。在谈话中，豪斯把自己想出的、经总统谨慎同意的计划，说成是‘总统的创见’，并热烈赞扬说，这是‘天才，勇气，先见之明’的表现。看了记录，威尔逊总统毫不犹豫地正式批准了这个计划。计划的实施，给两国带来巨大的利益。豪斯为自己实际发挥的作用由衷地高兴。同时威尔逊总统也更加由衷地喜欢豪斯，对他更加倚重。但有一件事是永远心照不宣的：豪斯从来不表示某项计划是他想出来的。若干年后，豪斯说道：‘我不愿意称那些计划是我的，并不仅仅出于讨总统喜欢。我的计划充其量是一棵树种，要长成参天大树必须有土壤、水分、空气和阳光。只有总统才有这些条件。把树种变成大树的，公平地说，是总统。我只不过把种子移到了总统心中。’
在威尔逊执政期间，豪斯都采用这种简单而有效的‘种子移植’的策略。然而他对威尔逊的影响，比当时成群的政治领袖加在一起都大。事后，人们方才窥见豪斯的秘诀，并称豪斯为‘移山倒海’的大师。后人开玩笑说，豪斯第一个发明了‘思想试管婴儿’，威尔逊则是这次伟大试验的母体。”
“我还要提个人，那就是大智若愚的华西里也夫斯基。第二次世界大战中，作为苏联党和国家领导人的斯大林，由于受反常的‘自我尊严’的驱使，变得很难接受别人的意见。‘唯我独尊’的个性使他不能允许世界上有人比他高明。莫斯科保卫战前夕，大本营总参谋长朱可夫将军曾建议‘放弃基辅城’，以免遭德军的‘合围’。这本来是一个很有战略眼光的建议，但斯大林听不进去，当面骂朱可夫‘胡说八道’，并一怒之下把朱可夫赶出大本营。不久，基辅果然遭德军合围，守城的红军精锐部队全军覆没。等到斯大林对朱可夫说‘你是对的’时，已经是马后炮了。但是，一度当了苏军大本营总参谋长的华西里也夫斯基，却往往能使斯大林不知不觉采纳他的正确的作战计划，从而发挥杰出作用。华西里也夫斯基的进言策略比豪斯还要别致。在斯大林的办公室，在斯大林与华西里也夫斯基谈天说地的‘闲聊’中，华西里也夫斯基往往‘不经意’地‘顺便’说说军事问题，既不郑重其事，也不头头是道。可是奇妙的是，等他走了以后，往往使斯大林想起一个好计划。过不了多久，斯大林在军事会议上陈述了这个计划。大家都惊讶斯大林的深谋远虑，纷纷称赞。斯大林自然十分高兴。再看看华西里也夫斯基本人，也与大家一样显得惊异，好像他也从来没听说过这个计划，并且也与众人一道表示赞叹折服。这样一来，再也没有人想到这是华西里也夫斯基的主意，甚至斯大林本人也不这样想了。但是，上帝最清楚，统帅部实施的毕竟还是华西里也夫斯基的计划。华西里也夫斯基也在军事会议上进言，但那方式方法更是令人啼笑皆非。他首先讲三条正确的意见，但口齿不清，用词不当，前后重复，没有条理，声音含混，因为他的座位通常靠近斯大林，所以只要使斯大林一个人明白他的意见就行了。接着他又画蛇添足地讲两条错误的意见。这会儿，他来了精神，条理清楚，声音宏亮，振振有词，必欲使这两条错误意见的全部荒谬性都昭然若揭才肯罢休。这往往使在场的人心惊胆颤。等到斯大林定夺时，自然首先批判华西里也夫斯基那两条错误意见。斯大林往往批判得痛快淋漓，心情舒畅。接着，斯大林逐条逐句、清晰明白地阐述他的决策。他当然完全不像华西里也夫斯基那样词不达意，含混不清。但华西里也夫斯基心里明白，斯大林正在阐述他刚刚表达的那几点意见，当然是经过加工、润饰了的。不过，这时谁也不再追究斯大林的意见是从哪里来的。这样一来，华西里也夫斯基的意见，也就因为已移植到斯大林心里，变成斯大林的东西，而付诸实施。事后，曾有人嘲讽华西里也夫斯基神经有毛病，是个‘受虐狂’，每次不让斯大林痛骂一顿心里就不好受。华西里也夫斯基往往是笑而不答。只是有一次，他对过分嘲讽他的人回敬道：‘我如果也像你一样聪明，一样正常，一样期望受到最高统帅的当面赞赏，那我的意见也就会像你的意见一样，被丢到茅坑里去了。我只想我的进言被采纳，我只想前线将士少流血，我只想我军打胜仗，我以为这比讨斯大林当面赞赏重要得多。’在整个二次大战期间，斯大林在军事上最倚重两个人：一个是军事天才朱可夫，一个就是华西里也夫斯基。有人甚至说，军事天才朱可夫之所以被斯大林倚重，从某种意义上看，正好与斯大林倚重大智若愚的华西里也夫斯基有关，因为倚重朱可夫，也是华西里也夫斯基的主意之一。”
第四部分看不见的权力（3）
“这都是管理老板的重要计策，我们可把它叫‘抛砖引玉’。华西里也夫斯基和豪斯成功的秘诀就是善于运用情景诱导法’，创造和利用特殊的‘情景’，通过双方的深度沟通，达成‘视野融合’，利用情景的力量，来让老板做出你所预期的决策。这种情景诱导法被形象地称为下属对老板的‘决策催眠术’。
俄克拉荷马大学的教授A·希尔也曾经说：‘很少有人真正抗拒改变，问题出在抗拒的人通常无法立刻看出变革带来的好处’。你的老板不愿或阻止变革，很可能不是因为他冥顽不化（如你所认为的），而是他没有置身于让他不得不做出某种反应的‘情景’。英特尔的前任CEO葛罗夫认为，在现代企业（尤其是知识密集型企业）内部，与看得见的权力—‘职位权力’共存的，是一种看不见的权力—‘知识权力’。一个良好的决策系统，一定是这两种权力的协同运行的结果。好的CEO，就是一个虽身居高位但总担心自己不如下属和一线人员那样准确把握企业的内环境和外环境并迅速做出反应，因而对企业的前途心存恐惧的人。为了避免重大的决策失误，他必须有意识地让下属的知识权力来制衡自己的职务权力，让自己在知识和信息权力系统中成为‘下属’，至少是成为与他们同级，让企业从‘指挥—服从’型管理转向‘信息—协调’型管理。
华伦·班尼斯（Warren Bennis）是一位经验丰富的领导学专家，据他表示百分之七十的部属即使感觉领导者即将犯错，也不会向对方提出质疑，而居高临下的领导者容易与现实脱节，这就是所谓的“国王的疾病”，因此领导者需要部属提醒他们现实情况为何。而身为下属虽然你无权指挥老板或者上司，但你可以利用自己的知识权力和来自第一线的真实信息，通过‘第三方力量’，即‘情景”来‘指挥’他。决策是老板做出的，但决策真正的‘版权”是属于你的，只是老板意识不到。老板其实是在他的职位上行使下属的‘看不见的权力’。”
部属的权利来源十分广泛，其中包括：
源自目标的权力，由上下同心追求共同的目标而产生
知识权力，拥有组织和领导所珍惜的技术与资源
功劳权力，过去对组织和领导的业绩贡献与支持
信心权力，对自己的观察、动机、人格与努力具有绝对的信心
说真话的权力，对领导敢于直谏，实话实说
自我主张的权力，自行决定是否跟随他人的脚步
人际关系的权力，由认识并信任我们的人所产生的影响力
透过各种管道进行沟通的权力
领导者有违背组织原则与理念时不予支持的权力
第四部分“抛砖引玉”——管理老板第十七计
勾践手记：
抛砖引玉，出自《传灯录》。相传唐代诗人常建，听说赵嘏要去游览苏州的灵岩寺。为了请赵嘏作诗，常建先在庙壁上题写了两句，赵嘏见到后，立即提笔续写了两句，而且比前两句写得好。后来文人称常建的这种作法为“抛砖引玉”。
“管理老板”时，面对来自上司（老板）的压力，也许你会感到有一些话如鲠在喉，不吐不快。直接插手，很可能把管理的层级体系搞得乱七八糟。如果你向上司提意见或建议的话，马上获得认可，事情就很简单，不过，一般而言，不认可的情况比较多。向上司提意见本非坏事，但如果过于“热心”，会使自己“冲”过头，上司必定会认定你是个麻烦制造者，不会接受你的意见。此时，你切记不要过于自作主张而忽视了上司周遭的人际环境以及时间安排。毕竟提意见的对象是你的上司，是否接受你的意见他当然需要慎重考虑。当意见被“我不赞成”或“这不合适”等驳回时，有些人往往心灰意冷。其实，因为一两次的意见被否决就责难上司，而放弃自己的努力与心力是一种非常愚蠢的做法。向上司提意见应该抱着“否定也是意见的附属品”的合理想法，要勇于碰壁。当然仅仅做到这一点还不够，还应该在你的意见的内容上、方式方法上下功夫。要学会：长线钓鱼，抛砖引玉。首先，你的意见或建议不要直接排斥上司的观点，而是站在上司的立场上，最终是为了