”：我们说，联邦快递（FedEx）的员工流淌着紫色的血液。我们在中国有2000多位员工，他们来自不同的地区，拥有不同的背景，大家团结在一起，为的是我们共同的使命：我们承诺去做任何我们可以做的，来满足客户的需求。
每天我们都要全力以赴使我们的客户体验到满意。而为了提高工作标准与能力，为了保留公司最有价值的员工，联邦快递（FedEx）展开了系列的工作培训。我们可以举几个例子：
联邦快递（FedEx）拥有一个发展员工，使员工实现最高潜能的优良传统。我们提供员工“终身学习环境”，鼓励他们获得职业的进步，并提供员工大量的培训机会。一个很有代表性的例子是，我们提供奖学金计划——联邦快递（FedEx）的每位员工每年总共能获得2500美元的奖学金来支持他们的未来教育。
根据员工在联邦快递（FedEx）的发展阶段，我们为员工提供一系列针对性的培训。
入职培训：帮助员工了解联邦快递（FedEx）的结构、政策，尤其是企业文化。进入公司之后每个人都要进行岗前培训，即使是递送员，至少也要有40个小时的上岗培训。我们还为所有与客户接触的员工提供为期6个礼拜的计划性的集中的新雇员技巧培训。
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操作培训：它是由高级经理负责的在职培训与辅导，包含了各种软性技能的培训，旨在帮助员工提高与客户沟通的效率和能力。
管理培训生的发展计划：比如“金子计划”，GOLD代表成长（Growth）、机会（Opportunity）、领导力（Leadership）和发展（Development）。“金子计划”能提供给员工更多机会加入管理层。
管理培训包括：强制集中的管理技能培训（TheMandatoryAndIntensiveManagementSkillsTraining，MSSDI）；操作站操作管理培训（StationOperationsManagementTraining，MSSDII）；口岸操作管理培训（GatewayOperationsManagementTraining，MSSDⅢ）；应用性个人技能管理培训（ManagementAppliedPersonalSkillsTraining，MAPS）以及领导力培训（LeadershipPrincipalsIandII）。联邦快递（FedEx）还拥有经理培训计划，在公司内部推选出高管理潜质的经理人，在15个月内轮岗到公司不同的部门完成项目，使他们有机会与各个部门学习、合作，了解公司业务、开拓视野、拓展和掌握各领域知识与管理方法。他们也通过这种培训增加了他们的实力，以便日后能在公司担任更重要的工作。
海外培训：这对他们增加建立全球工作网络的能力，了解联邦快递（FedEx）各个分部的本土特点与经验，开拓他们的全球化的视野而言很有帮助。
在线培训：员工可以通过联邦快递（FedEx）专用的互联网（FXTV）提供网络的互动培训，员工可以接触超过500个课程，比如制定战略计划、变革管理、满意度与价值观、项目管理、标杆基准建立等。为了跟上变化的节奏，联邦快递（FedEx）所有的递送员都要经历一年两次的在线测评。
联邦快递（FedEx）提供给员工如此之多的培训内容，使员工每年获得大约50个小时的培训，管理和专业员工一年的培训大约是40个小时。这些培训在提高员工的工作技能之外，也在丰富他们的经验，这也是我们留住人才的关键性做法。
HR管理世界：联邦快递（FedEx）为员工规划和准备了丰富的系统性的培训项目。但是联邦快递（FedEx）也从很早就开始提倡公司结构向扁平化发展，这也从另一个角度对员工的职业发展体系提出了挑战。您能否谈谈联邦快递（FedEx）的员工的职业发展规划是什么样的？
夏康琳：世界上本来没有直接一步一步迈向管理层级的阶梯，但联邦快递（FedEx）提供给员工很多机会，让他们可以接触新的领域。学习和培训本来就是我们给予员工的职业发展福利。此外；在联邦快递（FedEx），员工的职业发展不会受到限制。我们的管理者91％都是从非管理岗位提拔上来的。比如说，联邦快递（FedEx）的CEO兼主席DavidBronczek最早是联邦快递（FedEx）的一位递送员。联邦快递（FedEx）执行副总裁MikeDucker是负责国际运营工作的，他刚进入联邦快递（FedEx）时是一位收款员。联邦快递（FedEx）亚太区总裁DavidCunningham刚加入联邦快递（FedEx）时是一名初级的操作员。而联邦快递（FedEx）中国区总裁陈嘉良刚刚加入联邦快递（FedEx）时是一名普通的客户主任。联邦快递（FedEx）大约65％的管理层是本地人，他们与联邦快递（FedEx）一同成长，他们流淌着“紫色的血液”。他们已经融合进了我们的员工…服务…利润文化中，他们知道联邦快递（FedEx）想要完成什么事情和使命。
从雇主角度来说，我们鼓励内部提拔制度。所有职位的空缺信息会首先在公司内部公开。
而作为管理者，我们为第一层级的经理人制定了领导力计划，这些领导力计划已经成为其他公司效仿的榜样。
而员工为了扩大职业发展的空间，也就更积极主动利用公司的资源进行培训，参加与职业相关的课程。从此可以将我们的培训计划与员工的职业发展计划有机结合，达到效益的最大化。
同时，联邦快递（FedEx）也非常鼓励员工创新。因为联邦快递（FedEx）总是在寻找各种独特的方法来满足或预测顾客的需求。联邦快递（FedEx）激励员工去树立公司形象，努力塑造一种既为客户、也为员工着想的企业形象。公司精心建立起来的形象有益于保持并扩大其市场份额，而员工以自己的工作为自豪的信心同样使公司声誉倍增。对员工而言，这样的经历和经验的积累，不仅能让他们对公司的文化和业务更加了解，也更能激励他们体验到工作的成就感与认同感。
HR管理世界：能否谈谈联邦快递（FedEx）设计了何种报酬体系来肯定员工对公司做出的贡献？
夏康琳：联邦快递（FedEx）拥有不同的报酬计划，以此来肯定员工所作出的贡献。这也是基于我们的“员工…服务…利润”理念。我们认为，如果员工都能关心我们的客户，这才能带来效益和利润。比如说，目前联邦快递（FedEx）有一项制度：无论是联邦快递（FedEx）的员工还是客户，凡向联邦快递（FedEx）提交合理化建议并被采纳的都能得到不同程度的奖励。
“真心大使”（TrueHeartAmbassadors）项目自2003年9月在中国启动，其目的是通过客户对员工表现的反馈来评选和奖励杰出员工，以此激励所有员工更加努力，不断提高能力与自我要求，使工作达到更高目标，为我们的客户提供更好的快递服务。
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此外，我们还开展了“每月最佳递送员”（TheCourieroftheMonth）计划，这个计划的目标是对杰出的递送员给予肯定，肯定他们为了提高客户服务质量所付出的额外的努力。
“微笑奖”（TheSmileAward）肯定了那些杰出的、为提供优质客户服务而付出了额外努力的员工。
在联邦快递（FedEx）所推行的这些丰富的奖励报酬系统中，这些系统有的是地区层面的，有的是国家层面的，这些系统都是对员工努力工作的肯定和激励的一种方式。你可以看到，不是所有的报酬都是以奖金和物质方式给出的，换句话说，员工所收获的不仅是物质奖励，还有公司对他们工作的认可，他们自己对自己工作和公司的认可。而这其中很多收获是难以用金钱来衡量的。
同时，联邦快递（FedEx）的福利计划也是外界认为联邦快递（FedEx）是最佳雇主的原因之一。我们为全职、兼职和长期的员工都提供人身保险、退休金，医疗保险、学费补助等。同时我们还有一项很特别的福利，最幸运的联邦快递（FedEx）的员工可以以他的孩子名字为联邦快递（FedEx）的一架飞机命名。他孩子的名字将会出现在飞机的机头部位。
贴士：
1。联邦快递（FedEx）雇员职业指南
经营哲学
“员工服务…利润”：联邦快递关心员工，从而令他们为客户提供专业的服务，藉此确保公司可获得利润及业务得以持续发展。公司内所有活动都以此经营哲学为基础。
公司文化
联邦快递重视创新、诚信及承诺。公司通过不同的政策、计划及程序，力求确保公司内的员工无论在个人或团体方面都能做到最好。
公司使命
公司致力成为最值得加盟的机构、最佳的服务供应商和同业中最佳的品牌。
联邦快递整体员工报酬
在联邦快递，接近50％的支出用于员工的薪酬及福利上。
员工报酬的确定在于认同个人的努力、刺激新的构想、鼓励出色的表现及推广团队的合作。所有这些因素都在员工的整体报酬中反映出来。
整体报酬
综合了薪金计划、福利计划及优质工作/生活计划。这些计划包括：
·加薪——根据个人的表现来加薪
·奖励性酬金——奖励个人及团队的贡献
·进修资助——资助继续学习及进修
·有薪休假及假期——有薪的年假、婚假、孕产假等
·医疗保险——关心健康
·生命及意外身亡保险——给受益人的财政保障
·优惠价托运——托运私人物品的优惠价
·机票折扣优惠——机票折扣
·后备机位——费乘坐联邦快递航机
还有很多用来表扬员工表现的特别奖赏：
·BravoZulu——奖励超越正常工作职责的出色表现
·金鹰奖——奖励出色客户服务表现
·智仁勇奖——表扬推广人群福利及对社会公益有卓越的表现
·明星及巨星奖——表扬表现出色者的一次性花红
·五星奖——对提升服务、利润及团队士气的最高奖励
2。工作在联邦快递
合适的人选
公司寻求有才能、有潜质的员工。这些人才应是有诚信、热心、创新及能尊重同事和顾客的。
作为一间国际性的跨国公司，联邦快递的文化是尊重多元化及鼓励员工发挥他们的专长。管理层深信，任用工作认真的员工是公司成功之道，这是公司“员工…服务…利润”的中心信念。
与公司一同成长
联邦快递领导同业，基于以人为本的哲学，为员工建立和提供公开的内部沟通渠道及雇员发展政策。以下是联邦快递提供给员工的主要计划：
·雇员内部晋升政策——公司内的空缺会以内部雇员为优先考虑人选。
·自由交流政策——管理层随时欢迎，亦乐意考虑员工所提供有关改善制度的意见。
·确保公平的待遇程序——此程序设立的目的是让雇员能够有机会向管理层反映他们所关注的问题，并作出客观及公正的评估。
·调查/回应/行动计划——让员工向管理层反映公司各方面的意见。
·黄金计划（成长/机会/领导及发展计划）——内部的管理发展计划。
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柯达：尊重个人，为员工制定发展计划
专访柯达公司亚太区人力资源总监欣然女士
伊士曼柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达是〃信息影像〃行业的主要参与者之一，主要业务领域为医疗影像、商业印刷、商业影像、显示器和元器件以及数字及胶片影像系统。
1927年柯达公司在上海成立办事处。20世纪90年代以来，柯达在中国投资逾13亿美元，建立了完善的生产基地和销售网络，在厦门成立了亚太区最大的胶卷和相纸生产基地，全球最大的一次性相机生产基地；柯达在中国成立了全球最大的数码相机生产基地，并在上海设立亚太区产品开发中心和全球第二个世界级医疗影像研发中心和亚太区技术服务中心。
柯达全球员工总数约为7万人。目前，柯达公司的亚太总部位于上海，在中国设立了约30家办事处，拥有5000名员工。
欣然（CynthiaHigh…Fischmann）女士简介：
欣然女士早年毕业于美国康奈尔大学的工业和劳动关系学院，1999年5月作为高级工商管理管理硕士毕业于美国罗彻斯特技术学院。自1981年至今始终担任柯达公司的人力资源管理相关职位，曾为柯达数码影像的全球人力资源副总裁，2003年12月作为柯达公司亚太区副总裁、人力资源总监来到上海。
HR管理世界：您在柯达公司工作这么长时间而且从未换过公司，您认为柯达公司什么地方是最吸引您的？
欣然：我大学毕业的时候也面试过很多优秀的公司，但是我心仪的公司应该是非常人性化的对待员工，并且非常讲究团队精神的。所以，求职的时候确定公司的企业文化和价值观是否适合你，这一点非常重要。在柯达工作了10年左右的时候，我也曾经花了6个月时间面试过其他一些非常著名的公司，但我发现他们的企业文化不适合我。如果说一家公司会不惜一切追求成功和卓越，甚至不惜伤害员工和团队的利益，这样的公司就一定不适合我。而柯达是非常讲求人性化管理的公司，所以我毅然留了下来。
HR管理世界：您从大学毕业就进入柯达，至今23年多，这是否是柯达公司在留住人才这一方面的特色？
欣然：“尊重个人”是柯达对待员工，对待同事的准则。我们的高层职位也有直接从外部聘用的，但是我们更看中内部员工优秀的工作表现，我们信任我们的员工。我们的确重视员工的工作结果，但我们也重视员工工作的过程，也重视如何给予员工良好的、公平的对待，我们非常重视在这个过程中保持我们的文化与价值观。每个公司都会经历顺利的时期和困难的时期，但我们不会因此改变自己的价值观。柯达的流动率一直比较低，很多员工是因为喜欢这里的企业文化而留下来，他们认为他们受到了公平的对待。即使是那些打算离职者，我会和他们交流，把自己的经历与他们分享，我希望能留下那些最合适柯达的优秀人才。在美国，曾有一位柯达中高层经理跳槽去了全球知名的咨询公司当副主席，后来我和她说，如果你想回来柯达，就告诉我。结果她真的回来了。在柯达工作很长时间，你会发现，有高额的收入固然好，但并不是最重要的。
HR管理世界：您是否知道柯达员工离开公司后的去向？
欣然：事实上柯达的离职率不高。举例来说，不久前我们一位公关部门的员工出于子女教育的考虑移民新西兰。她非常优秀，所以我们也希望能安排她加入新西兰的柯达公司，不过很可惜那里暂时没有适合她的职位。由此可见，我们首先希望的是能留住那些优秀的员工。
HR管理世界：柯达是如何将员工的工作过程与工作结果有机结合起来的？
欣然：首先，柯达的每位员工都要制定“员工发展计划”，这个过程不是公式化的，不同部门、不同职位的计划内容也不同。这个计划必须涵盖所有关键信息，比如，你要很具体的说出你的短期和长期目标是什么，你接下来的工作是什么，或你希望接受什么新的工作，想做一个什么样的项目，希望岗位轮换到什么部门，希望有哪些培训项目，希望有什么导师培训等。制定计划的过程中，员工需要和他们的主管、经理商讨。
然后，由管理人员评估这份计划。拿我自己来说，我在美国时和我的老板谈我希望有一个国际交流的机会，我在我自己