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当然，我认为这样的沟通关系也有赖于博世企业文化的支持。正是我们所倡导的开明、直率、公平使很多沟通顺利进行。
HR管理世界：那么博世在与员工谈职业发展的过程中是如何把员工的职业发展规划与企业的发展规划有机结合起来？
金驾：博世有一个名为“MAG”（即年终绩效评估）的项目。其中，绩效考评是职业发展的依据之一。另外，我们还邀请部分员工参与“潜能评估”。对这些员工进行有选择，有针对性和深入的职业发展讨论。我们通过专业的问卷测评，针对这些员工的工作情况，找出他们的优势，需要改进的地方，而且与他们一起制定年度乃至3——5年中长期的职业规划，并明确这个过程里公司应该给予的各方面支持。
HR管理世界：会不会担心帮员工的职业发展规划得越明确越理想，越可能成就了他们而失去了人才？
金驾：我想，从企业角度来说，要想留人，尤其留住关键人才，这样做的结果是利远大与弊的。首先这是我们尊重，关注和重视员工的表现。我们给员工科学，客观的评价和积极的指导，帮助他们成长。
另外，只有我们共同讨论制定目标，我们才能在沟通的过程里及时发现问题，解决矛盾。
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博世（3）
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HR管理世界：在员工职业规划与发展的过程里，HR和LM之间的角色分工有何差异？
金驾：LM与下属朝夕相处，可能可以更直观、具体地就员工的业务能力以及相关素质进行评估和指导。而HR则主要就员工的一些共性问题进行沟通，HR可以提一些专业而又中立的意见和建议，比如他的团队协做能力，性格因素等方面的问题。HR的专业角度非常重要，而LM的角色也很重要，因此在留人问题上，HR与LM也是共同承担责任的。
HR管理世界：谈到留人的问题，您能否再接着谈谈LM与HR不同的作用？
金驾：就从我们HR的绩效评估角度来说，我们年底需要确定招聘新进人员的有效率。可是就在年底，新人招完了，而原来的员工忽然走了。如果出现这样的问题，HR和LM都有责任。我们都应该及早的发现员工流失的征兆，及时做一些预警性的工作。当然，留人的因素很多，比如职业发展空间、薪酬福利、工作氛围等等。而这些因素很多是与HR相关的。HR需要评估员工的工资水平是否合理，需要和LM一起为员工寻找职业发展机会，需要与员工一起规划职业蓝图，需要积极营造和谐愉快的工作氛围。因此，HR和LM应该共同承担留人的责任。
HR管理世界：您刚才也反复提到的IDP项目主要针对的是新人。那么目前博世招聘应届毕业生的标准和方法是什么？
金驾：所谓的IDP，是指进入博世的新人在中国接受1年的岗位培训或岗位轮岗培训之后，将有机会到德国工作2年，在这个期间参加各种有挑战性的项目。我们希望他们从德国回来之后能担当起年轻经理人的责任。
我们开始即将启动大博世的校园招聘系列活动，目标学校是与博世的业务范围相关的Top10院校，专业也主要对准例如汽车制造，工业自动化，机械电子之类的专业。除了校园招聘之外，我们也借助网络、报纸等方式来招聘。但是，诸如市场、销售类的职位招聘，我们更倾向选择一些有工作经验的高潜能者，即那些所谓的YoungProfessional。
在招聘过程里，我们在有可能的情况下会结合人才测评的意见来考虑候选人的录用与否。
HR管理世界：除了招聘应届毕业生之外，每年全球各地的博世公司都招收不少实习生，博世提供他们一个可能的职业起步的高起点，并改善他们的生活。能否介绍一下博世中国在招收和培养实习生方面的标准和流程？
金驾：博世有成熟的管理培训生计划，主要针对相关专业的高校学生。我们很愿意提供给在校学生实习体验的机会，让他们来感受博世的工作氛围。同时，他们也可能是博世未来的招聘目标。因此我们也积极的与中国各大院校保持良好的合作关系，比如说同济大学、交通大学等。
HR管理世界：面对日益细化和发展的人力资源管理技术，您认为人力资源部门是否需要不断地更新采纳？
金驾：我认为应该持开放而谨慎的态度。因为HR的职能要与公司战略，公司对HR的战略定位相匹配。同时，每个公司都有自己的长处和需要改进的地方，HR的理念技术不断发展，为了提高HR的价值和能力，我们应该积极而连贯地关注这个行业的动态，但在吸收利用的时候，又需要考虑很多因素。比如说，360度考评是近几年来的一个热点话题，从积极角度来说，它可以使绩效考评，员工辅导更全面，更丰富；但如果员工和客户，或者员工之间达成默契，形成联盟的话，恐怕这样的考评就发挥不出积极的效果了。
优秀而进步的东西值得我们学习，而且企业的发展不能闭门造车，现在有些新的技术我们未必有用，但也许将来我们用得起来，时机也是一个问题。
HR管理世界：尽管博世非常重视和谐愉快的工作环境，但您是否有过从挫折和不快中激发灵感的经历？
金驾：的确，我们不可能每天都工作得非常愉快，压力，挫折经常光顾和考验我们。比如我有时也在考虑如何处理部门之间的矛盾问题，作为中立方有时角色的把握是很微妙的，可能处理不好，误会产生了，问题还越积越多。但我的做法是，一方面处理问题对事不对人，这很重要。否则会把一种不愉快甚至抵触的关系带进更多的工作和人际当中，甚至会影响到自己的性格和行为方式。因此，心态的调整很有必要。另一方面，处理的方法也有讲究。有时矛盾出现了，尽管需要解决，但是我们带上了情绪或者不够冷静，那难以解决问题。我会先“冷处理”一下。之后我们再好好协商。
有时，在和不同部门进行沟通协调的过程里，得到的灵感是我们原来的流程、制度是不是存在一些需要改进的问题。比如说行政采购的工作，由于原来的流程制定存在不合理性，导致一些工作被闲置了，效率提不起来。那我们就需要来改进流程。
HR管理世界：这样一来，制度和流程也在不断受到挑战了？
金驾：是，一方面制度和流程是有必要在适当的时候更新的。因此我们需要搜集员工的反馈和意见，考虑哪些问题是由于制度和流程造成的，可以怎么改变。但是，这也不意味着所有问题都可以归咎到制度和流程上，保持制度和流程的相对严肃性也同样很重要。
HR管理世界：要和那么多精英人才一起工作，您作为HR感受到最大的收获和挑战是什么？
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博世（4）
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金驾：我的确收获了很多。4年前我刚来博世的时候，公司还没有真正意义上的HR部门，当时我要兼做很多HR的工作。一直到现在HR经理的职位，我个人就是博世内部提拔的一个例子。4年来我学到了很多东西，最明显的是对公司的业务领域了解了很多，对自己的工作内容，对HR的理解也提高到一个比较深的层次，我的沟通能力，处理冲突的能力等等都在工作当中不断地得到体验和改进。
当然工作中也有挑战。如何协调和化解部门内部，部门之间的矛盾，如何打破部门间的障碍，如何与各部门的经理进行沟通，如何进行时间管理，项目管理，我要学的东西还很多。我感觉最大的挑战是如何拉近与员工之间的距离，如何建立彼此的信任，如何让他们愿意与我多沟通交流，如何通过各种努力，让员工感受到公司优秀的文化和氛围。因此，我现在也要做很多员工关系方面的工作。
HR管理世界：这样一来您的工作也就更多样化了，是否压力也随之增大了？
金驾：工作内容是不断被扩充升级的，尽管有时我们没有具体的工作内容区分，可是我们要做很多事情，比如刚才谈到的员工关系，和你也提到的压力管理。有的企业可能一个HR要服务于100个员工，他的工作量是可想而知的。但是谈到压力管理，这也是个有趣的话题，我也在考虑以后除了做自己的压力管理之外，如何做好员工的压力管理。
我自己的做法是，我办公室外面的风景很不错，东方明珠，黄浦江，我可以登高望远缓解一下疲劳和压力。这从另一个角度来说也就是心态很重要。另外，和员工拉近距离，建立信任，在他们需要找人倾诉或者给点意见的时候，我也很乐意成为这样的对象。
贴士
博世以人为本的理念
博世全球221；000名员工（截至2002年1月1日）是集团最重要的资产。博世公司非常重视员工之间的国际交流；以加强集团内部的全球合作以及由此而带来的国际间的知识交流。此外；其著名的“继续培训计划”帮助员工在实践工作的各方面均有所提高。归根结底，是每一位员工的智慧和努力，推动了博世集团不断发展。
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泰康人寿（1）
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泰康人寿：让员工从“想做”到“会做”，从“会做”到“乐做”
专访泰康人寿保险股份有限公司首席训练官曾恩明博士
泰康人寿保险公司由中国对外贸易运输（集团）总公司、中国石化集团北京燕山石油化工有限公司和中国嘉德国际拍卖有限公司等16家国有大中型企业发起组建，是目前中国最大的全国性人寿保险公司之一。在全国设立了北京、武汉、广州等29家分公司，124家中心支公司，同时，泰康人寿的员工队伍迅速壮大，目前已拥有内勤人员6000余人，营销总人力15。5万人。
曾恩明博士简历
泰康人寿保险公司首席训练官。
美国宾州州立Bloomsburg大学MBA，美国北爱荷华州立大学产业训练博士，曾先生曾担任了众多协会及组织的主席及负责人，是中国培训行业最资深的专家之一，他致力于协助泰康人寿成为中国公认的培训最佳典范企业。
HR管理世界：曾博士您好。您现在是泰康保险公司的首席训练官，在帮助泰康公司成为全国公认的培训最佳典范企业。但是据说您刚入行的时候并不被看好。能否谈谈这段经历？
曾恩明：我在1966年军中退役后开始找工作。有一次听了一场寿险讲习，感觉保险很有前途，也很有利益，便想入这行。结果我的家人反应很大，告诉我我的人际关系、口才、个性各个方面都没有做保险的天赋。用今天“人才测评”的观念来看，我可能通不过测评。可是后来我还是“误入歧途”进了这行。刚入行的时候我的确受了非常多的挫折，也不断在怀疑和否定自己。我在1972年参加美国寿险管理学会（LOMA）的寿险管理师资格考试时，帮我办理手续的人员都对我嗤之以鼻。但是，好在我始终没有放弃，发奋学习，2年后，我成功跨越了体力和语言能力的考验，赢得了LOMA的寿险管理师资格，于1977年正式进入保险行业。之后，我更是积极地锻炼自己的人际沟通、表达能力，尤其是在个性方面，藉由保险的推展，我从原先羞涩甚至有些忧郁，逐渐变得敢于面对大众，敢于演说，变得自信，开朗而充满活力起来。
HR管理世界：后来您是如何开始了在泰康公司的培训师工作？
曾恩明：我在这行工作了25年之后，也就是2003年，自己规划应该“退休”了。我去周游世界了一番，回来之后，泰康公司的高层与我交流。泰康公司是非常强调以人为本，强调培训的企业，尤其在保险这行，激励和培训格外重要。由于泰康公司可以连续3年取得3位数字的增长，很了不起，但反过来想，要如何培训这样一个企业的精英们，这是件有趣的事情。我觉得他们的理念很优秀，也能让我发挥本行的优势，于是，我到了泰康。我们的理念是“教育是最大的福利，管理是最严肃的爱”，泰康公司的培训官能进入总裁层会议，参与企业战略制定和发展规划的讨论决定中，这在保险行业乃至所有企业中都是比较少见的现象。
HR管理世界：您的个人经历和您的工作阅历对您今天的培训工作有什么直接联系呢？
曾恩明：我最大的感触就是，人的潜能是非常巨大的，但是，如果没有激励和自我激励，没有认准目标之后坚持不懈的学习和练习，不断突破我们自身的束缚与惰性，我们可能很难发挥出自己的潜能，获得不断的成长和成熟。
HR管理世界：吃了那么多苦，您是如何坚持下来，而且坚信自己走的路是正确的？
曾恩明：的确，我吃了很多苦。可是，障碍往往也是成功的基石。很多时候我们放弃，那是我们在自我安慰，自我蒙蔽，自我推卸责任。打个比方，卧底如果不是为求真切，怎么会努力改造自己以适应工作环境和性质？如果卧底一再说“我不行，我真的不行”，他就真的不再具备向困难挑战的勇气和能力。奥运会上的举重选手，在争夺奖牌的决赛中总是要举重一点，再重一点。达到和刷新记录，是他们的光荣。如果总是说，我最好成绩也就只有多少，那不过是自我欺骗和逃避。
可是，话说回来，我认为坚持和自我激励并不意味着一个人要盲目追求不计后果。相反，计划性很重要。在泰康，我们要给员工做职业计划，尤其是在新近员工和需要提升员工的培训中。我们要让大家画一个坐标，找出你眼前的目标，中期目标和长远目标。接着做3件事情：
1。自我分析。你是一个什么样的人，你拥有何种个性和优缺点，如果可以借助科学的测评和测量，那自然更好。
2。确定你的目标。其中包括短期，比如你目前在什么岗位上，你希望自己能把什么工作做好，能具备什么能力。中期目标，比如3——5年后你希望自己处于什么岗位，做什么内容的工作。然后是长远目标，比如你希望能成为资深顾问，或者自己创业。列得越详细越好。
3。在目标确定之后，你来填充为了达到这些目标你需要付出的努力和代价。比如，你希望成为管理者，那么为此你需要积累哪些方面的知识、信息，哪些人际关系，哪些经验。你希望切入新领域的时间长度大约是多少，你希望从什么层次切入。
HR管理世界：这是一个流程化的职业规划过程。但是可能不少人对自己的中长期目标难以短时间内确定。该怎么办？
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泰康人寿（2）
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曾恩明：在做这样的职业目标规划之前，你一定要自己先仔细思考过。相比与中期目标来说，我觉得长期目标更重要。在我们发展的过程里往往由于缺乏目标，走了许多弯路，做了很多无用功，到头来发现，原来目标早就经过了。尽管在实现目标的过程里，我们的目标也会有所调整，但这个实现的过程不会浪费，而且要从长远目标出发，目标确定，方法找到了，自己的工作动机和愿望也就更强烈，更能将自己的工作目标与公司的组织目标有机结合，于是形成这样的一种认识：我在为一个组织效力的同时，也是组织在提供给我一个实现目标，不断进步的舞台。
HR管理世界：那么在�